【跨國(guó)企業(yè)在中國(guó)】阮芳：跨國(guó)企業(yè)在中國(guó)看到高端市場(chǎng)的增長(zhǎng)

中新網(wǎng)6月22日電 (中新財(cái)經(jīng)記者 吳家駒)波士頓咨詢公司(BCG)是一家全球性管理咨詢公司，曾幫助很多跨國(guó)企業(yè)拓寬在中國(guó)的市場(chǎng)。2023年，在新的形勢(shì)下，跨國(guó)企業(yè)在中國(guó)的布局發(fā)生了哪些變化？它們是如何看待中國(guó)市場(chǎng)的？

近日，波士頓咨詢公司(BCG)董事總經(jīng)理，全球資深合伙人阮芳接受中新財(cái)經(jīng)專訪，解答了相關(guān)問(wèn)題。

(資料圖片僅供參考)

阮芳表示，一些企業(yè)加大在中國(guó)市場(chǎng)的投資，是因?yàn)樗鼈兛吹搅酥袊?guó)的增長(zhǎng)，這種增長(zhǎng)是一種在規(guī)?；A(chǔ)之上的高端市場(chǎng)的增長(zhǎng)。它們看到，中國(guó)市場(chǎng)無(wú)論是To B端還是To C端的消費(fèi)能力，都在不斷升級(jí)。

訪談實(shí)錄摘要如下：

中新財(cái)經(jīng)：現(xiàn)在隨著全球經(jīng)濟(jì)逐漸走出疫情影響，您認(rèn)為對(duì)于從事全球貿(mào)易的企業(yè)來(lái)說(shuō)，將面臨怎樣的機(jī)遇和挑戰(zhàn)？

阮芳：現(xiàn)在中國(guó)實(shí)施“雙循環(huán)”戰(zhàn)略。在這樣的大環(huán)境下，我們把國(guó)際貿(mào)易企業(yè)大致分成兩類，一類是純出口型的企業(yè)，另一類是國(guó)際能力布局的企業(yè)。

純出口型企業(yè)面臨挑戰(zhàn)，主要有兩方面的原因。從外因看，歐美經(jīng)濟(jì)下行，導(dǎo)致其整體需求減少。從內(nèi)因看，國(guó)內(nèi)的很多供應(yīng)鏈體系和生態(tài)還在慢慢恢復(fù)的過(guò)程中。這些企業(yè)面臨的機(jī)遇，也體現(xiàn)在兩個(gè)方面。一方面，企業(yè)可以做好行業(yè)的整合，比如適度地考慮兼并和收購(gòu)。另一方面，企業(yè)可以練好內(nèi)功，不僅僅是本身的品牌、核心競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)也包括管理等，尤其是國(guó)際化管理。

國(guó)際能力布局的企業(yè)是根植在中國(guó)、但是已經(jīng)是跨國(guó)企業(yè)的企業(yè)。對(duì)于這些企業(yè)，需要把“雙循環(huán)”做得更好，把內(nèi)循環(huán)、整個(gè)中國(guó)市場(chǎng)做好，才能更好地在國(guó)際上競(jìng)爭(zhēng)。同時(shí)需要把國(guó)際布局能力中心扎根當(dāng)?shù)?，跟其他?guó)家做好鏈接?！半p循環(huán)”兩手抓，兩手都要硬。

中新財(cái)經(jīng)：在新形勢(shì)下，跨國(guó)企業(yè)在中國(guó)的布局發(fā)生了哪些變化？隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的不斷轉(zhuǎn)型升級(jí)，對(duì)于在中國(guó)的跨國(guó)企業(yè)有哪些建議？

阮芳：很多的跨國(guó)企業(yè)，在這一段時(shí)間，在疫情這幾年，反倒進(jìn)行了很多大型投資，它們看到的是中國(guó)的增長(zhǎng)。同時(shí)，對(duì)于很多跨國(guó)企業(yè)，它們看到的是一種高端市場(chǎng)的增長(zhǎng)，不僅僅是中國(guó)市場(chǎng)的規(guī)模，而是看到了在規(guī)?；A(chǔ)之上，中國(guó)市場(chǎng)無(wú)論是To B端還是To C端的消費(fèi)能力，都在不斷升級(jí)。

跨國(guó)企業(yè)首先要明確中國(guó)市場(chǎng)的定位，到底是看收入、看規(guī)模，還是看利潤(rùn)，是看中中國(guó)的創(chuàng)新力量、把中國(guó)當(dāng)做創(chuàng)新中心，還是在中國(guó)了解競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，當(dāng)作學(xué)習(xí)能力中心。

同時(shí)，很多跨國(guó)企業(yè)考慮在一個(gè)國(guó)家戰(zhàn)略的時(shí)候，更多是從“我”出發(fā)，對(duì)于外部大環(huán)境考慮相對(duì)少一些。所以對(duì)于跨國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，一方面要考量自己的戰(zhàn)略，如何跟國(guó)家戰(zhàn)略進(jìn)行吻合，比如中國(guó)強(qiáng)調(diào)“雙循環(huán)”、創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)升級(jí)。另一方面也要考量，如何更好地把自己的產(chǎn)品服務(wù)和不同的區(qū)域戰(zhàn)略相結(jié)合，把國(guó)家戰(zhàn)略、區(qū)域戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合在一起，真正做到“三贏”。

此外，很多企業(yè)認(rèn)為集團(tuán)需要給中國(guó)區(qū)一定的授權(quán)，但這里實(shí)際上是雙向的。中國(guó)區(qū)希望更多集團(tuán)總部的人，來(lái)到中國(guó)、了解中國(guó)，同時(shí)中國(guó)區(qū)也會(huì)把中國(guó)市場(chǎng)上發(fā)生的事情，更多地讓總部知道。所以這不單單是組織管控授權(quán)的問(wèn)題，而是溝通的問(wèn)題，彼此相互理解，知道彼此的定位，才能真正調(diào)動(dòng)組織、本地人才的積極性，同時(shí)適配中國(guó)本土文化。

中新財(cái)經(jīng)：現(xiàn)在中國(guó)企業(yè)出海呈現(xiàn)怎樣的趨勢(shì)？對(duì)于中國(guó)企業(yè)出海有哪些建議？

阮芳：中國(guó)貫徹“雙循環(huán)”戰(zhàn)略，鼓勵(lì)中國(guó)企業(yè)不斷出海，出海的過(guò)程是國(guó)際化、鼓勵(lì)國(guó)際化的過(guò)程。從趨勢(shì)而言，中國(guó)企業(yè)出海有幾個(gè)動(dòng)因。一是尋求純粹的市場(chǎng)，找到外部的市場(chǎng)，而不僅僅滿足中國(guó)的市場(chǎng)。二是希望在全球范圍內(nèi)做不同的能力中心，充分利用國(guó)際化布局，彌補(bǔ)本身在管理、創(chuàng)新、人才等方面的短板。

如果中國(guó)企業(yè)出海，僅僅把國(guó)外當(dāng)做收入中心，需要考慮哪些市場(chǎng)是值得進(jìn)入的市場(chǎng)。一方面是純粹的市場(chǎng)要素，比如：誰(shuí)是我的客戶；我的產(chǎn)品跟當(dāng)?shù)氐钠ヅ淝闆r；我未來(lái)潛在的收入和市場(chǎng)份額怎么樣。另一方面是非市場(chǎng)的要素。比如，當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)土人情和企業(yè)文化的匹配情況；當(dāng)?shù)氐臓I(yíng)商環(huán)境，是不是能夠彌補(bǔ)我在出海的過(guò)程中遇到的阻礙，或者當(dāng)?shù)氐臓I(yíng)商環(huán)境是不是會(huì)產(chǎn)生一些促進(jìn)的作用；當(dāng)?shù)氐暮献骰锇椋遣皇悄軌驇椭腋玫卦?dāng)?shù)亍?/p>

對(duì)于國(guó)際能力布局、擁抱國(guó)際化的中國(guó)企業(yè)，會(huì)把非市場(chǎng)要素看得比市場(chǎng)要素更重要。比如：是不是能夠把自己公司國(guó)家的戰(zhàn)略，和當(dāng)?shù)氐膰?guó)家戰(zhàn)略、當(dāng)?shù)氐膮^(qū)域戰(zhàn)略緊密結(jié)合；我跟當(dāng)?shù)氐闹еa(chǎn)業(yè)，是不是有相應(yīng)的聯(lián)盟；當(dāng)?shù)氐倪@些伙伴，對(duì)我來(lái)說(shuō)到底意味是什么；我是不是能夠影響當(dāng)?shù)氐囊恍I(yíng)商策略和政策，更好地幫助中國(guó)企業(yè)出海，扎根當(dāng)?shù)?，然后在?dāng)?shù)匦纬缮鷳B(tài)圈。

中新財(cái)經(jīng)：現(xiàn)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型是很多企業(yè)的焦點(diǎn)，已經(jīng)完成數(shù)字化轉(zhuǎn)型的企業(yè)收獲了哪些優(yōu)勢(shì)？

阮芳：一方面，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的背后，是希望能夠更快速地了解市場(chǎng)需求，并且快速地滿足客戶的需求。所以數(shù)字化轉(zhuǎn)型的真正核心，是幫助企業(yè)更好地以客戶為中心，而不僅僅是以產(chǎn)品、服務(wù)、稟賦為中心，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的“魂”和“神”，在于客戶為中心。

另一方面，這些企業(yè)收獲了組織的靈活度。通過(guò)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，很多企業(yè)的組織變得更加扁平，決策鏈條變得更短，信息變得更加透明，企業(yè)因此變得更敏捷了。在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的精神中，創(chuàng)新是自下而上和自上而下結(jié)合的。在這種情況下，對(duì)于企業(yè)文化的改變，是不是能夠很好地容錯(cuò)，允許自下而上的創(chuàng)新是很大的挑戰(zhàn)，這也是一些大型金融機(jī)構(gòu)數(shù)字化轉(zhuǎn)型難的原因。和重資產(chǎn)的企業(yè)相比，輕資產(chǎn)的企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型會(huì)更加容易。此外，數(shù)字化轉(zhuǎn)型僅僅滿足以客戶為中心、變輕、變得更敏捷是不夠的。更重要的是，在文化上更好地鼓勵(lì)自下而上的創(chuàng)新，這也是企業(yè)能夠從數(shù)字化轉(zhuǎn)型中獲取的好處。(完)

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